Une équipe, une organisation, et deux confiances

Nadine a relu son formulaire trois fois avant d'oser cliquer sur « envoyer ». La démarche n'est pas vraiment compliquée : il faut indiquer le motif de la demande et évaluer l'impact sur les autres mandats. La raison ? Un client majeur exigeait une livraison dix jours plus tôt. Et pour y arriver, il faut réaffecter deux personnes d'un autre dossier. Ce n'est pas une demande fréquente, mais ça arrive, finalement une décision du quotidien.

Avant, ce genre d'arbitrage se réglait entre deux portes, avec le patron qui posait deux questions rapides et tranchait dans la foulée. Nadine avait sa réponse avant même d'avoir terminé son café.

Aujourd'hui, il faut compter deux jours.

Bien sûr, le nouveau dirigeant a sans doute de bonnes raisons, il veut simplement comprendre ce qui se passe chez lui, et c'est la moindre des choses. En plus, le formulaire est simple, le délai reste raisonnable, et d'ailleurs, personne ne s'est plaint.

Mais le mois suivant, quand une demande similaire arrive sur le bureau de Nadine, elle répond que ce n'est pas possible. Il y a un processus à respecter, on ne peut pas changer la date de livraison.

Aucun tableau de bord ne verra ce moment, et c'est pourtant un moment important.

Le piège du « choc culturel »

On a l'habitude de ranger cette situation dans des cases commodes : choc culturel, choc de gouvernance, voire un choc générationnel. Une perception à deux visages : d'un côté, l'intuition quasi magique du fondateur ; de l'autre, la lourdeur du repreneur.

En racontant l'histoire ainsi, on transforme un problème de mécanique en un problème de caractère. On distribue les rôles (le spontané contre le rigide, le flair contre la procédure) et on invite tout le monde à choisir son camp.

Mais il n'y a pas de camp à choisir. Il y a, en réalité, deux formes de confiance. Elles ne portent pas sur le même objet, et l'une ne remplace pas l'autre par simple décret.

La confiance qui reposait sur l'homme

Le mot confiance vient du latin cum fidere : avec foi. Faire confiance, ce n'est pas savoir, c'est croire. Lors d'une conférence à Genève, la philosophe Julia de Funès le résumait d'une formule frappante :

« Quand on croit, c'est qu'on ne sait pas. »

Sans un minimum de confiance, l'action est impossible. Passer au feu vert, c'est parier que personne ne grillera le feu rouge d'en face. Rien ne le garantit, mais on avance quand même.

C'est exactement ce que le fondateur avait construit. Il ne décidait pas vite par manque de procédures : il décidait vite parce qu'il avait accepté, une fois pour toutes, de ne pas savoir, il assumait ce risque. Et le système tournait à merveille : aucun délai, aucune paperasse.

Bien sûr, cette méthode avait un revers. Rien n'était tracé et tout reposait sur ses seules épaules. S'il s'absentait dix jours, les dossiers s'empilaient. Une entreprise ne peut pas tenir indéfiniment ainsi, et le repreneur le repère immédiatement. Ce qu'il saisit moins vite, c'est la valeur inestimable de ce qu'il est en train de remplacer.

La confiance qui repose sur le système

Le nouveau dirigeant cherche autre chose : des règles lisibles, des critères stables, un traitement équitable d'une semaine à l'autre.

Les recherches en ressources humaines, notamment celles d'Antoinette Weibel, professeure à l'Université de Saint-Gall, publiées en 2016 dans la revue Human Resource Management, nous éclairent sur ce point. On écrase souvent deux réalités sous le même mot :

• La confiance envers une personne : elle se construit au contact. On observe les comportements, on jauge, et on y va malgré l'incertitude.
• La confiance envers une organisation : c'est une attente. On espère qu'elle sera prévisible et compétente. On lui fait confiance parce qu'elle réduit l'incertitude.

Le repreneur qui met en place des processus ne demande donc pas à ses équipes un supplément de confiance. Il leur demande de la déplacer vers un objet (le système) qui n'existe pas encore.

Le poids des silences

Pourquoi le repreneur ressent-il ce besoin de formaliser ? Souvent pour deux raisons, qui n'ont rien à voir avec son tempérament :

• Sa formation : il a souvent appris à diriger dans des structures où, passé un certain cap, seul le processus permet à l'édifice de tenir.
• La pression bancaire : c'est la raison dont on parle le moins. Une reprise financée par la dette s'accompagne d'exigences. Le reporting mensuel ou le contrôle rigoureux des flux sont souvent les conditions d'accès au financement. Le repreneur installe des tableaux de bord parce que la banque exige des chiffres à date fixe.

Seulement voilà, il ne le dit pas, il n'explique pas à ses collaborateurs que la nouvelle procédure est exigée par la BCGe ou la Banque du Léman. Quand on vient d'arriver, on n'aime pas commencer par dévoiler des contraintes à son équipe, mais ce silence finira par coûter bien plus cher que la contrainte elle-même.

L'intervalle du vide

Sur le terrain, l'équipe ne voit pas la nouvelle règle ; elle subit le nouveau délai.

Puisque toute action repose sur la confiance, une décision qui ralentit est immédiatement vécue comme une remise en question. Le message que les équipes perçoivent : « Ce qui prenait cinq minutes en prend deux jours, on ne nous fait plus confiance », et ces doutes circulent avant même que la première procédure ne soit rédigée.

L'ancienne confiance a été retirée, et la nouvelle n'est pas encore là (car une organisation prévisible ne se décrète pas, elle se prouve avec le temps). Entre les deux se crée un intervalle vertigineux, pendant lequel le repreneur croit construire, tandis que les équipes traversent un vide. Les deux ont raison en même temps, et c'est bien là le piège.

Ce qui abîme vraiment la relation

Contrôle et confiance ne s'excluent pas, mais ils ne s'additionnent pas non plus. Tout le monde retient la première moitié de la phrase et oublie la seconde.

Prenez une décision précise, à un instant donné. Il y a un choix à faire : soit on vérifie, soit on s'en remet à la personne en mesure de décider. Les deux à la fois, ça n'existe pas, et c'est exactement ce que Julia de Funès reproche à la fameuse formule « la confiance n'exclut pas le contrôle » : on y confond croire et savoir. Les équipes, elles, entendent la contradiction tout de suite, bien avant l'explication philosophique.

Maintenant, regardez une organisation dans son ensemble, sur le long terme. Ici, Antoinette Weibel et ses coauteurs relèvent une corrélation entre dispositifs de contrôle et confiance des collaborateurs envers leur employeur. Ils parlent de corrélation, notez bien, et non d'une cause : les auteurs sont prudents et il faut l'être avec eux. Cela peut aussi bien être l'inverse, des équipes confiantes jugent simplement les règles avec indulgence.

Ce que l'étude montre sans ambiguïté, en revanche, c'est quatre défauts, et aucun ne tient à l'existence des règles.

• L'incohérence. La même règle, appliquée différemment selon les personnes. Ce n'est plus un repère, c'est une injustice.
• La rigidité. Aucune marge, aucune exception. L'organisation dit qu'elle ne sait pas traiter les cas particuliers.
• La tolérance excessive. Des écarts que personne ne reprend. La norme se vide, et celui qui l'a posée avec.
• Le silence. Des contrôles installés sans un mot sur leurs raisons. La méfiance fait le reste.

Et ce qui module tout cela, les auteurs l'appellent l'équité procédurale.

En clair : la règle vaut-elle pour tout le monde, anciens compris ? Et peut-on contester une décision ?

En relisant le quatrième défaut, vous retrouverez celui du repreneur, qui formalise en silence. Sa raison, et il en a une, il ne la donne pas : sa formation ou son banquier.

La vraie question n'est pas celle qu'on croit

Faut-il formaliser ? Oui, évidemment.

Faut-il attendre pour le faire ? Non, stabiliser n'a jamais voulu dire patienter.

La vraie question se pose en deux temps :

• Avez-vous expliqué pourquoi ? Une procédure justifiée n'a pas la même saveur qu'une procédure imposée. Le mot « contrôle » ne blesse pas, il informe. C'est le silence qui fait des dégâts, car les équipes le remplissent toujours avec le pire scénario possible.
• Avez-vous fait le tri ? Sur quels sujets choisissez-vous de contrôler ? Sur lesquels choisissez-vous de faire confiance ? Les deux sont légitimes, mais jamais en même temps sur le même sujet. Le dirigeant qui vérifie tout n'a pas doublé sa sécurité : il a retiré la confiance sans rien mettre à la place.

Car ce tri, si vous ne le faites pas, quelqu'un le fera pour vous. Revenez à la responsable de mandat du début. Avancer une livraison pour un client important, était-ce une affaire de processus ou une affaire de confiance ? Le repreneur ne l'a jamais décidé. Alors elle a décidé à sa place, et elle a rangé la question du côté du processus. Du côté du non.

Où cela se lit-il ? Pas dans l'organigramme. La vraie gouvernance d'une PME vit dans la qualité des relations humaines. Elle se mesure précisément à cet instant où une décision s'enlise, et où plus personne n'ose passer la tête par la porte.

À vous de jouer

• Nommez trois décisions sur lesquelles vous exercez un contrôle assumé.
• Puis, nommez trois décisions sur lesquelles vous déléguez une confiance totale.

Si l'exercice vous résiste, la question de la gouvernance n'est pas réglée. Et s'il tient la route, posez-vous une dernière question : qui, dans votre équipe, sait réellement pourquoi ?

Sources & Inspirations